It´s the culture, stupid.
OKR im Mittelstand
Auf dass das Ziel im Fokus bleibt.
Der preisbereinigte Rückgang des BIP in den vergangenen drei Jahren wirkt sich im Mittelstand deutlich aus.
Aktuell wird in allen Häusern vehement gespart. Führung im Mittelstand heißt heute: Geschwindigkeit, Experimentieren, Kooperationen, Erlös- und Kostendruck sowie permanente Veränderung gleichzeitig zu managen.
Bei alledem arbeiten die Teams oft nebeneinanderher anstatt miteinander. Impulse scheitern an der Finanzierbarkeit. Das Ziel gerät manchmal aus dem Blick.
Hier setzt OKR an.
Objectives and Key Results (OKRs) sind eine bewährte Methode der Zielvereinbarung, die eine Strategie flexibel in messbare Ergebnisse übersetzt. Für Geschäftsführende, Markt- und Organisationsverantwortliche bedeutet das:
weniger operative Hektik, mehr strategische Wirksamkeit.
Entscheidender Startpunkt ist die gemeinsame Zielsetzung, des ganzen Hauses oder auch im ersten Schritt in einzelnen Teams. Die Methode der OKRs setzt die erarbeitete Strategie um. Sie hilft das Team wachzuhalten, motiviert zu halten, offen für neue Entwicklungen zu bleiben und es durch sich permanent verändernde Marktentwicklungen zu steuern.
Warum OKRs gerade für den Mittelstand relevant sind
1. Fokus auf das Wesentliche – obwohl es überall gleichzeitig dringende Baustellen gibt
- Klare Objectives. Ein bis drei, maximal fünf Quartalsziele. Keine 27 Parallelinitiativen. Zwang zur Entscheidung – Ende von Aktivismus ohne Wirkung.
- Allgemeinplätze wie „Kunde in den Fokus“ oder „Fixkosten reduzieren“ werden in konkrete, messbare Key Results übersetzt.
2. Flexibilität und Anpassung – in Einklang mit publizistischem Anspruch
- OKRs werden quartalsweise geplant. Das ermöglicht schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, technische Neuerungen oder veränderte Kundenbedürfnisse.
- „Weeklys“ und „Retrospektiven“ fördern kontinuierliches Lernen.
3. Transparenz – sorgt für Sicherheit bei Inhabern und Belegschaft
- Ziele und Fortschritte sind sichtbar. Das schafft Vertrauen und Verständnis für Zusammenhänge sowohl bei den Mitarbeitenden als auch bei den Inhabern.
4. Ehrgeiz – OKR ist manchmal ein Kulturbruch
- Mitarbeitende gestalten Ziele mit und verstehen, warum ihre Arbeit zählt.
- Ambitionierte Ziele sind erlaubt. Scheitern ist vor allem ein Lernsignal.
Die Herausforderung:
- Dort anfangen, wo es einfach ist. Starten Sie dort, wo Bereitschaft besteht, und rollen Sie es aus, wenn es erfolgreich ist und Sie davon erzählen können.
- Geduld: Es ist eine neue Methode. Sie muss erlernt und akzeptiert werden.
- Disziplin: „Planning“, „Weeklys“, „Reviews“ und „Retrospektiven“ kosten Zeit.
- Kein Bonus-Tool: Werden OKRs direkt an variable Vergütung gekoppelt, entsteht defensive Zielplanung – und der Ehrgeiz geht verloren.
Warum sich die Nutzung von OKR lohnt.
OKRs sind ein Führungs- und Steuerungssystem. Richtig implementiert, schaffen sie Klarheit im Komplexen – dort, wo Produktqualität auf wirtschaftlichen Druck trifft.
Die Frage ist nicht, ob Sie Ziele haben. Das haben alle. Sondern:
- Sind alle Ziele konsequent am Gesamtziel ausgerichtet, messbar und wirksam?
- Ziehen alle gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung?
OKR verändert Ihre Kultur, getreu dem etwas abgewandelten Motto von Bill Clinton, „It´s the economy, stupid“. Abgewandelt auf Basis der Feststellung des amerikanischen Managementberaters Ford Harding „Culture eats strategy for breakfast.“ (Harding, Ford: Rain Making: Attract New Clients No Matter What Your Field, 1989).
Lassen Sie Kultur Ihre Strategie unterstützen.
Markus Ruppe